科学松鼠会 » [小红猪]洪水过后要做些什么

本文为美国疾病控制与预防中心 为遭受洪水袭击的民众所写的应对指南，感谢猪的米同学的加急翻译。

原文：http://emergency.cdc.gov/disasters/floods/educationalmaterials.asp

致平原地区受到洪水影响的孩子的父母们：

风暴和洪水会对你所在的地区造成惊人的改变，并由此带来一系列挑战。许多人受到了洪水的直接影响，而另一些人则为了布置沙袋、帮助撤离，执行其他应急职责筋疲力尽。

现在，随着洪水的撤退，是时候重返家园，并让生活重新步入正轨了。这对于所有人来说都是一个艰难的过程，你要面临的困难不仅包括受到污染的食物和水源，还要处理和动物、昆虫相关的健康事宜等。

这个过程对于孩子们来说更是艰难。他们的日常生活被打乱，家里需要清理，他们的东西可能发生丢失，宠物也有可能死去。

以下是一些简洁的健康和安全小贴士，你可以和你的孩子们一起分享。

 

 

在家要小心

在发生洪水后请遵循以下几点以确保安全：

• 所有被洪水浸泡过的东西一概扔掉。洪水中含有会使你得病的细菌和化学物质（编辑注：这点略显过火的处置原则，目的是唤醒大家对于洪水中可能包含各类有害物质的忽视）。
• 每次接触洪水或曾浸泡于洪水之中的物品之后总是记得用肥皂水洗手。如果身上有伤口请务必告诉你的父母，因为洪水会让开放伤口受到感染。
• 一些人可能会使用发电机来发电。如果你家的大人在使用发电机，请协助他们记得把发电机放在离房屋以及门窗至少25英尺（约7.6米）远的地方。
• 如果你家有燃气烧烤炉、炉灶、热水器或者火炉，在风暴或者洪水过后燃气管线可能发生破裂，导致燃气发生泄漏。即使这些器件不在运行，它们仍然可能泄漏一种十分易燃的气体：甲烷。你可能会闻到一股怪味，或者听到嘶嘶声。如果你确实闻到或听到了，请立即告诉大人。在闻到或听到燃气泄漏的时候请协助大人们记得不要点火柴、用手电筒或打开炉灶。
• 燃气烧烤炉、发电机、炉灶或热水器可能在洪水过后仍能使用，但它们仍然可能会泄漏危险的一氧化碳，这种气体看不见也闻不到，但它能使你感到恶心。

如果你有以下症状请务必告诉大人，因为这可能是由于你吸入了一氧化碳导致的：

• 感到头晕、虚弱或恶心
• 感到意识模糊

如果在晚上你觉得不对劲，又叫不醒爸爸妈妈，请到屋外呼吸新鲜空气，立即让救助人员或带手机的人拨打110。

食品和饮用水安全

 

 

当洪水过后你重新返回家里时，很可能会对所见到的场景大为震惊。你家院子或房间里可能还残留有许多水，许多你的物品可能受到损坏或损毁。你的家中、院子里或附近的地方会发生一些变化，一些变化会对你造成伤害，但你可以学习如何在洪水之后保证自身安全。

在洪水过后，留在家中的一些食物可能已经不能吃了，尤其是那些存放在冰箱或冰柜里的食物。特别注意的是，如果你不能确定食物的来源，把它们扔掉。总的来讲，以下这些食物也需要扔掉：

• 家中可能接触洪水的食物
• 家中的罐装食物
• 瓶盖未经可靠封闭的瓶装或罐装食物
• 打开、膨胀或凹陷的罐头食物
• 鼠类或其他动物可能接触过的食物
• 看起来或闻起来怪怪的食物

不是所有的食物都是不安全的。那些未开启的、储存位置未接触洪水的罐头食物还是很安全的。

在吃任何东西或用手摸脸前总是记得先洗手。

 

 

每次接触洪水之后都记得要洗手。如果不立即去做处理，开放伤口接触到未净化的洪水可能会引起感染。

小心自来水和井水

洪水过后，还没褪去的水已经不能喝了，甚至用它来清洗东西或洗澡都是不安全的。自来水或井水也可能含有细菌或有毒物质。要确保水是安全的，请务必：

• 听取当地或州官员的意见，他们会告诉你如何处理做饭、饮用以及清洗所用的水。你可能需要把水煮沸至少一分钟，待其冷却后方可使用。
• 如果可以的话，喝瓶装水
• 用水源安全的地方的水灌满你自己的瓶子
• 用瓶装水或煮沸过的水烧饭、清洗、洗澡，甚至是刷牙，直到所有的健康警示都被解除
• 绝不要喝那些看起来油腻或闻起来怪异的水

外出安全注意事项

 

 

当你回家之后，你可能会想出门去玩。但在洪水过后，可能会有新的安全隐患存在，这些东西你需要留心：

高压线：有时在洪水中高压线会掉到院子里或路面上。决不要触摸或移动任何高压线，因为它们仍然带电，会对你造成伤害。如果看到垂下来的高压线，告诉大人。

水坑、小溪以及小河：在这些地方玩看似很有趣，但在洪水之后它们可能比看上去的要更深，会对你造成威胁。

动物：在洪水之后，你可能会发现你家院子里凭空冒出了许多生物，比如昆虫、蜘蛛、流浪狗、野生动物，甚至你好朋友家的马！遵循以下几条你就能和它们安全相处：

• 远离流浪猫狗。它们可能走失了或受到惊吓，即使你想去帮助它们，但它们却可能咬你。
• 如果你找到了你家的猫或狗，等在那里，让它们向你走过来。然后找一名大人确认下。
• 如果你看到了蛇，不要碰它并立即告诉大人。绝大多数蛇都是无毒的，一些甚至受法律保护，所以还是不要去碰它们为好。
• 远离野生动物，它们可能伤害你并使你得病。通常浣熊、老鼠、松鼠以及其他一些野生动物都会远离人类。但在洪水后它们却有可能靠近你，因为它们要找东西吃。
• 洪水过后看到许多蜘蛛、昆虫，尤其是蚊子是很常见的事情。如果不想被它们咬到，那么你需要穿长裤和长袖衣服。让大人往你身上喷一些含有避蚊胺的喷雾剂。不要在水坑里或附近，或周围有水的地方玩耍。
• 不要触摸死掉的动物。叫上一位大人尽快把这些动物尸体埋起来，或者把它们扔进密封的垃圾代里。如果你住在农场，必须要处理这些死掉的动物，请务必戴上手套，并在结束后洗手。
• 勤洗手。如果你触摸过曾浸泡于洪水中的物品，请在吃任何东西甚至把手放在脸部周围前用肥皂水洗手。如果洪水碰到了伤口，请立即进行清洗。

应对压力与恐惧

 

 

如果你因为洪水而被迫离开家中，在返回的时候你可能不知道该期待什么，你会感到害怕、悲伤，甚至愤怒。你或许会担心宠物、好友或亲人的安危。这些感受都是正常的。以下这些事情可能在洪水过后发生在你或你的父母身上：

• 你会在洪水过后一段时间内做恶梦。告诉别人你的梦境。
• 你可能会频繁胃痛、头痛，担心洪水可能卷土重来。告诉你的家庭成员或朋友这些担忧。老师和其他大人们也会帮助你。
• 在家或在学校你可能会很难思考。老师和父母们都会理解。
•  洪水过后大人们也会感到悲伤和愤怒。他们说的话可能不是他们想的那样，这些话可能会伤害你的感情。但这都是正常的。
• 洪水过后你可能需要去看医生，检查一下身体。

当你有悲伤、惊恐或愤怒等感情时，一下这些事情能让你感到好受一些：

• 和你的父母、老师或其他大人谈论你的感受。
•  多吃健康食品，多运动，多休息。这可能很困难，但尽量保持正常的生活节奏。
•  保持创意。把洪水中发生在你身上的事情写一个故事或者画一幅画。
• 做你喜欢的事情：比如听音乐、唱歌、跳舞、玩游戏或读书。
• 对别人好一些。帮助你的父母。读一本书给弟弟妹妹或者和他们玩。帮助他人也能让你感觉好一些。
• 即使你经历了一段艰苦的时光，但你要知道你并不孤单。你的父母、老师以及社区里的其他大人们都在努力使生活回到正轨上。孩子，你的感受非常重要，你需要把它们和大人们一起分享。

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姚贝娜和梁博二人，谁的商业价值更大？ - 知乎

姚贝娜和梁博二人，谁的商业价值更大？

姚贝娜曾获青歌赛冠军，而梁博是上一季中国好声音的冠军。二人的商业价值可以比较吗？未来的星途呢？

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278

為夢而生 ，知乎是个不让骂人怂逼云集的娘炮网站

278 票，来自 知乎用户、知乎用户、何旭坤 更多

梁博的情况，我和梦响强音接触很多，所以可以比粉丝们知道得更多些，站个位，今天写完。

开始更新：

首先要纠正一下粉丝们的错误认识，灿星只是《中国好声音》电视节目的制作公司，不是学员的签约经纪公司，经纪公司叫做梦响强音，是由灿星母公司星空传媒和那英的姐姐那辛合资的公司，第一季的学员绝大部分都签约了梦响强音，没签的有关喆、师太等，但当时梁博是签了的。

梦响强音和当初湖南卫视刚成立天娱传媒一样就是个二把刀公司，团队基本是从星空、灿星调配或者媒体行业挖角，总体上缺少艺人经纪和唱片工业的相关知识和经验。梦响强音和天娱最大的共同点就是投资方的电视业背景。虽然星空传媒和湖南电广传媒在电视业中已经是最市场化的了，但进入完全商业化的娱乐业时，电视业从业者的体制内习气导致了即使他们有商业化的意识，但依然缺少商业化的思维模式和专业知识。天娱的愚蠢和不专业已经被业内诟病了这么多年，从2004年成立到现在快10年了，实际上也没有太大的改善。天娱员工和其它娱乐业公司的员工差别并不大，造成这么明显的差距的主要原因是其管理层多来自湖南卫视内部，电视台员工和天娱员工，这两种身份分得并不是很清，电视行业固有的行政化思维总也改不了，至今没有搞清楚娱乐行业其实是一门快消+服务业的生意。梦响强音的情况和天娱非常相似，而好声音学员实际的粉丝忠诚度、艺人职业天赋等方面还远不及天娱艺人，禁不起这样的祸害，所以梦响强音如今的运作，包括旗下主打的平安等艺人的发展也非常差。

说回来，即使梦响强音团队再业余，也知道同届选秀艺人中，冠军的起点最高，梁博无论受众认知度还是媒体关注度肯定都在比赛结束之后的几个月内领先同批所有学员。可能有些人会说比赛期间，吴莫愁等的话题性更强，但其实那是电视上的话题性。电视观众和唱片工业的目标受众只有一部分重合，会花钱消费唱片（数字音乐）和演出的人群和电视观众重合度之低简直是娱乐行业中最泾渭分明的两个领域。换句话说，两个行业的销售模式是完全不同的，电视业是完全免费模式，而唱片工业和演出行业是高价零售销售模式，这就决定了二者之间的转化是有巨大落差的。

噗，好像扯远了……顺着二者之间的转化说说选秀冠军的唱片工业价值。本人虽然这两年浸淫电视综艺类业务不得不研究电视观众的特点，但我并不是中国电视节目的观众群，反而是一个在如今这个时代还会定期买唱片的唱片工业忠实用户。对于很大一部分有音乐消费习惯的人来说，电视综艺节目这种占据周末夜生活黄金时间的娱乐是非常缺少吸引力的，所以除了其中一部分会在播出后去视频网站看在线之外，大部分人也就顶多关心个赛果（更不用说很多连赛果都不care的乐迷了）。对于只关心比赛结果的人来说，显然只需要知道谁是冠军然后等着听他的个人作品就够了。不止乐迷对电视音乐选秀这样看，伪球迷对比赛结果也是这样看的。中国好声音第一季超出它本身的电视观众范畴的影响力，让很多并没有看比赛但对其有一定好奇的人对其选出的冠军（尤其还是个唱摇滚、吉他弹得还成、长得像窦唯的家伙）非常感兴趣。

再说回来（居然又跑题），除了选秀全盛时期的05-07三届超女快男，能够挟选秀热度直接越过新人阶段在唱片工业中直接成为万众期待新星的歌手，只有梁博这样的超级热门比赛的冠军，和曾轶可、吴莫愁这样的另类话题人物，好声音的李代沫、平安、张玮等并没有这个资本。打个岔，很多财经和产经媒体（包括媒体行业的垂直媒体如艺恩咨询、媒介360等）在论述《中国好声音》特别是第二季压倒《快乐男声》时只关注了节目本身的强势，却根本意识不到好声音第二季根本就是在竭泽而渔，所有选手由于并没有任何个性（特别是创作能力）比赛之后全都会成为炮灰。相比之下快男们的前途要好得多，就算收视输了天娱收获的这批艺人将来也比梦响强音前途好得多。anyway，梁博作为一个摇滚冠军，同时又出自最红的选秀节目，那他在2012年内，直到2013年夏天其他同期学员纷纷发片之前，都是最有价值的一个，没错，比张玮、李代沫、吴莫愁、平安、吉克隽逸们都高。

扯这么多，其实就是在细化电视和音乐两个不同类型的娱乐形式的不同受众群体的消费心理之间的关联，然后告诉大家一个大部分人不想就觉得理所当然的答案：梁博刚夺冠时确实特有前景。当然，这个前景不能完全等同于题设所谓的商业价值。行业外人士，特别是很多把娱乐工业完全商业化的人比如赞助商和题主，总喜欢用脑白金式的快消行业的习惯，越过产品本身来讨论销量，也就是无视艺人、作品本身的价值就简单粗暴地量化其商业价值。前面分析得出的结论，是梁博如果进入唱片工业体系将是非常有前途的璞玉，但只要他并没有真正出道，产生非比赛选手而是艺人和作品本身带来的影响力，他的商业价值就是一个无法确定的未知数，但潜力之巨大，也就是一旦进行合理开发之后商业价值的上限之高，是平安等人完全无法相比的。这里的商业价值完全指的是他作为歌手本职工作（出唱片、演出）之外所能创造的价值。

当然了，后来发生的事情从任何角度说来都非常有趣。梁博拒绝了梦响强音的一切演出安排，基本没参加特别傻逼的好声音巡演（到处赔钱，全是翻唱），拒绝了公司提供的每月的艺人生活费（他都没搬到北京来哪里有艺人式的各种花销），一来二去，梦响强音决定正式放弃他，任其自生自灭。根据我对这家二把刀公司的了解（做事风格、为平安等人做的音乐制定的发展路线等），这对于梁博来说是件好事。至于他现在在美国录专辑这事我就不了解了，只希望都是他自己写的歌。作为一个具备前面我说的那么大艺人价值和其附带的商业前景的年轻摇滚歌手，梁博选择了一条挺酷的路，这条路对于一个冠军来说非常有益，能够让他沉淀下来，摆脱冠军的光环带来的不必要的浮躁，认真对待唱歌这份工作和音乐这份事业。只要他做好这张专辑，前途只会比留在梦响强音和平安等人为伍光明得多。

客观的说，梁博作为一个弹吉他玩摇滚的少年和北京的滚圈相比绝对不是最好的，甚至很一般，但拿到主流唱片工业去就是其能承受的最优秀的程度。这对电视、电影、小说等艺术创作领域都非常适用的情况其实并不是简单的曲高和寡的问题，勉强用大众传播学和大众审美来解释，就是大众在审美（欣赏艺术）时，无法容忍稀烂的垃圾作品（痛骂烂片），但大众也无法承受过于高深完美的顶级作品，想让大众满意，起码要是合格的60分作品，而让大众追捧只需要75分的作品，向大众传播90-100分的就是在白费力。梁博就是这样的75-80分的一个歌手。举个简单的类比，姜文本人的艺术造诣有90-100分，他用九成功力拍出的《太阳照常升起》被狂喷，可只用了七成功力鼓捣了一个《让子弹飞》就被全民跪舔。

至于题主用来对比梁博的姚贝娜，我就不详细说了，她唱功是好，可惜流行音乐对唱功的要求实际上只是够用就行，她在（唱功）一个领域的满分并不能弥补她在风格（过时）、个性、音色等方面的短板，任何时候，木桶理论都是有效的评估体系，因此她的发展前途由于风格的过时已经彻底被锁死了。请大家想想，通过《中国好声音》给她增加的那点电视观众知名度，会比《甄嬛传》还大？《中国好声音》的影响力会大过《1942》？这些比电视综艺影响力还大的影视剧（从到达率和转化率的角度说绝对的硬通货）都没把她带红，凭什么一个跟音乐关系不大的电视节目（转化率低得可怜，到达率也不高）能让她红？

一个艺人、一部作品的成功，虽然主要取决于天赋和质量，但具体到执行层面，细节才能决定成败。对于一个艺人来说，各种可能的发展渠道都试了一遍之后还没什么前途，那您还是放弃吧。

除非你哪天走在路上，天上掉下一首超级牛逼的歌砸你头上。

 

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阿里巴巴上市序曲：多声部奏出宏大市值-看点-虎嗅网

阿里巴巴上市序曲：多声部奏出宏大市值

sjtujf 2013-08-17 17:08 7 IPO 阿里巴巴 投稿

阿里巴巴和华数传媒联合举行互联网电视机顶盒的发布会，是我最近一次与阿里的接触。双方分别请到了各自的主管部门——工信部和广电总局——的一位司长来站台，算是给本次合作赋予了足够的合法性。我在现场的出镜报道是这么说的：

^{“大家可以看到，在我的身后就是阿里巴巴与华数传媒联合推出的互联网电视盒子的发布会现场。这样一款盒子的推出，将阿里巴巴打造的电子商务生态系统接入到了电视屏幕上，给资本市场带来了无限的想象空间。一方面华数传媒在A股市场上5个交易日上涨六成有余，另一方面这个产品的推出也是给阿里巴巴即将到来的IPO大业加上了重重的砝码。分析人士称阿里此前对于虾米音乐、陌陌、新浪微博和高德导航的收购是为移动互联网布局，是在“刷估值”，那么就在其刷估值的最后一件大事完成后，有消息称阿里集团已经向港交所递交上市申请，集团的估值也是由此前传闻的750亿美元上升到1000亿美元。”}

阿里上市大幕拉开，序曲奏响，不才特来拆解这几个乐章。

第一乐章 如歌的行板：资本并购猛刷估值

如歌的行板，是本人比较喜欢的作曲家柴可夫斯基的一段乐曲。我不懂古典乐，不敢附庸风雅，只能听听被称为“古典中最流行”的柴叔。这段曲子听起来感觉有连绵不绝的力量，虽不慷慨激昂，却有十足的能量。此处借此曲，来比喻一年来阿里巴巴集团挥着支票实现的那些并购，俗称“刷估值”。且看：

2012年8月，阿里资本斥资4000万刀领投“约炮神器”、移动社交应用陌陌，迈出了移动互联网布局的第一步。

2012年11月，阿里与花旗联合投资移动生活服务应用丁丁网，后者的业务范围与大众点评类似。

2013年1月，阿里宣布25个事业部中的数字音乐部由虾米网构成，但收购时间金额未知，虾米的5位创始人中4位系前阿里员工。

2013年3月，阿里以8000万美元收购友盟，该公司主要业务是移动领域的数据统计与精准广告服务。

2013年4月，阿里宣布以5.86亿美元入股新浪微博占股18%，微博为淘宝导流，一时成为热门词。

2013年5月，阿里2.94亿美元投资高德软件占股28%，成为单一大股东，继续卡位移动地图服务。

2013年5月，刚刚辞职的马云牵头复星、银泰和三通一达，打造“中国智能骨干网”，强势进军智能物流行业。

2013年7月，阿里宣布战略投资穷游网，坊间传闻金额为近千万美元，将在线旅游纳入业务板块。

2013年7月，阿里与华数合作推出电视盒子，意欲将电商和支付系统搬上电视。

以上为不完全列举，比如阿里对快的打车的投资，就一直没有得到官方确认。窃以为，正是通过这一系列连绵不绝的资本运作，阿里频频出招挤占移动互联网的入口，主要方向就是传说中的SOLOMO（社交化、本地化、移动化）。而其终极目的，就是在集团上市前为投行讲出美妙的故事，然后，刷估值。一年过去，别看广告，看疗效，阿里的估值由2012年的350亿美元提升了一倍。

第二乐章 快板：高超公关带来的溢价

国内互联网三大巨头，腾讯称TAB，T在最前；百度称BAT，B在最前，阿里索性不称，大概是因为A作为元音很难打头。未来业界谁打头说不好，但就公关和宣传来说，阿里可谓技高一筹。阿里的PR团队，堪称国内互联网第一团队。

简单说一下对三大巨头PR团队的感受。百度坐落京城，腾讯地处南疆，阿里坐拥西湖（每当说到这里，本人就为上海缺乏好的互联网公司而感到遗憾）百度公关，可能与其老板的海归背景和在美国上市背景有关系，比较谨慎和低调。比如爱奇艺并购PPS一案，19亿买91的生意，我接到百度PR的电话都是怯生生地问：这个稿子能发一下吗？好吧，个人觉得，无论是新闻价值还是财经意义，这稿子是必发不可的，你不找我我都会找你的。而腾讯的公关，可以说是政出多门，或者说一盘散沙。微信相对独立、四个事业群的公关各自为政自不必说，有时候同属一个MIG事业群的门户、微博和视频还要各行其事，QQ都要分企业版和个人版，QQ邮箱又是另一批人，更不必说腾讯电商有自建的公关团队，易迅还要在上海另立门户……

本人久居上海，地理上与阿里接触较多，可能更加了解一些。目前的阿里公关，由两位资深媒体人分别坐镇北京和杭州，带领总共二十多人的团队；彭蕾执掌的小微金融服务集团则在公关上相对独立，只有在淘宝十周年这样的大事上才会“友情协助”一下。我认为，阿里的公关团队除了深谙国内媒体的运作机制之外，还对传播学的理论和实践有着深入的理解。阿里公关的成功案例确有不少，容我日后细细道来，此处只说其公关策略精华之一点：议程设置。

“议程设置”（agenda setting theory）是传播学中的一个经典理论，简单来讲就是说大众媒体无法左右人们看待某件事情的看法，但可以告诉人们应该关注哪些事情，以及为新闻事件的重要程度排序。也就是说，媒体不告诉你怎么想，而是告诉你想什么。具体到阿里的案例上，隔三差五就有能形成话题的新闻广泛传播——阿里在传统媒体和社交媒体上的曝光率在互联网公司中独占鳌头。近一两年来，阿里集团在资本并购和业务创新上长袖善舞自然是为公关部提供了大量可供传播的“料”，但如果能把公司内部改革、机构调整、人事变动，甚至马云内部邮件都传播得风生水起，自然是公关部的功劳了。

举个栗子。就说换CEO这个新闻吧。传统的PR做法是怎么样的？召开一场盛大的新闻发布会，至少要香什么拉，丽什么顿的高端大气的地方，马云苦口婆心忆往昔，陆兆禧山盟海誓许未来，保不住还弄个交接仪式，配上群情激昂的进行曲，满场撒花……这样搞，媒体倒是都会报这条消息，但不也就是一两天的版面吗？

且看阿里如何铺排：

1月15日，当25个事业部调整的消息还没有被媒体完全消化，突然间马云宣布辞职，媒体同行，莫名惊诧，而最高明的是，不说谁接班！

接下来的两个月，所有媒体，包括微博上都出现了满山遍野的预测，都在猜谁将接马云的班。不少同行甚至花了老鼻子力气，研究清楚了集团内部的所有架构和阿里高管的全部背景，以给自己的预测赋予更多的合理性。（坦白讲，本人也未能免俗，热心参与其中）

3月11日，阿里公布正确答案是陆兆禧，猜中的欢呼雀跃转发原帖为证，猜错的也不甘示弱继续分析公司业务。于是，在全国范围内又展开了一轮关于阿里巴巴未来的大讨论，一时间可谓是百家争鸣，百花齐放。

5月10日，淘宝十周年，马陆交接时。眼看媒体和专家把老陆的家谱都往上查了十八代了实在没啥料可挖了，在一场盛大的阿里员工演唱会庆典之后，才安排陆兆禧正式出任CEO。这时候，媒体又不得不把一场马云的娱乐秀做出财经味来，盖上一个“电子商务生态和中国经济模式转型”的大戳。

这是多么经典的议程设置！而且，由企业PR牵着媒体鼻子走来设置议程，更是高人一筹！你还真以为马云没想好让谁接班就辞职？你还真觉得3月份公布正确答案的时机是凑巧？嘿嘿，图森破！

前几天和一个媒体同行讨论阿里IPO估值，那位兄台说，阿里公关让集团溢价30%，虽是玩笑话，却不无道理。看看吧，香港资本圈近期风传的，港交所和纳所抢阿里IPO生意、投行争相提供低息贷款回购雅虎股份、大摩为示好阿里给出估值1200亿等等，谁敢说不是阿里PR在背后放的风呢？

第三乐章  奏鸣曲：南华早报的意外出现

然而，智者千虑，必有一失。聪慧精明如马云，被公认为的演讲天才、公关圣手和煽情大神，也有在面对公众“马”失前蹄的一天。

《南华早报》这个事，相信各位看官早有耳闻。出于众所周知的原因，这里就不详细解释了。简单一句话，就是马云先生，出于将他的马云思想输出到境外的宏大目标，接受了与之关系甚笃的一位《南华早报》记者的专访，但可能是当时过于兴奋，或者是辞职后心态放松嘴上没把门的了，按照程苓峰老师的解读是“有了相当安全度、优越感、以及自负后的松懈和袒露”，马总在采访中谈及了不该涉及的政治话题，于是遭遇了“无良媒体”和“无知暴民”的口诛笔伐，持续数天，不仅有损了我大阿里集团盛誉，甚至可能影响即将到来的IPO大业！

个中曲折，来龙去脉，都不是我们关注的焦点。本文还是要把这件事当成是阿里上市的一段插曲来看，无论怎样，这是一个计划外的变数：不管是在港交所还是纳所上市，按照当地的政治风向来看，马云的不当言论都对阿里的声誉造成了巨大的影响。

其实马云以历史人物自比并非头一遭。早在卫哲离职之时，马云就有一比。外界的比是诸葛亮“挥泪斩马谡”，但马云却说，假如自己是蒋介石，回到南京后就要把张学良枪决，理由是“你绑架我蒋介石没关系，我们是兄弟，但你绑架的是中华民国总统，那就是国法不容”。

在我们新中国，你自比蒋委员长尚可，自比邓公便有些不妥，更何况你谈的还是那件事。

本人获悉此事之后发了一个微博：

^{“薄酒可以忘忧，得志不可忘形。传志的警示言犹在耳，马云的遭遇足以引戒。莫谈国是，只聊风月。西湖的暖风把您吹醉，也莫把杭州当作汴州。”}

懂的自然懂。

第四乐章   交响乐：25个声部奏出宏大市值

尽管碰到了不必要的麻烦，本人还是坚信强大如阿里集团，或者说伟大如马云，还是能够逢凶化吉，遇难成祥，走出困境，打包上市，融上大大的一笔钱！

多大一笔钱呢？

上个月看到刚刚上线不久的万得市场上有人在卖阿里集团的股票，遂以《电商平台出售电商大佬》为题成稿一篇。卖家标价每股28刀，以此计算阿里集团的市值在750亿美元左右。但据目测，卖家挂牌一月有余，似乎尚未出手，可见此价格并无太大吸引力。

窃以为，阿里上市能够估到750亿刀就已经是不错的成绩了。理由如下：1）如前所述，阿里最近一年通过频繁的资本运作刷估值，已经将350亿刷到了750亿，翻了一倍有余，中间已经有很多“市梦率”的成分了。2）千万记得，小微金融服务集团（包括支付宝）是不会跟着集团一起上市的，这部分的股权问题还比较复杂。3）Economist的文章给了550-1200亿的估值范围，750亿比中位数略低。老外不懂中国，还拿“阿里的销售额超过Amazon和eBay的总和说事，阿里与Amazon不具可比性，京东倒是还有点像（也只是表面上像）。

不过无论怎样，750亿美元足以让阿里荣膺中国互联网企业市值冠亚军了（虎嗅注：目前，八月中旬，腾讯市值为850亿美元）。从“七剑下天山”，到25个事业部，再算上投资收购虾米、陌陌、丁丁、快的、微博、高德，阿里好像一个大型的交响乐团，弦乐、管乐、打击乐齐全，未来的IPO就是其奏出的一组宏大的交响乐。序曲已经开始了。

接下来，是见证奇迹的时刻。

作者：第一财经电视记者 荆烽   文章略旧，尚请海涵

 

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马云是想向这些双层股权结构公司学习吗？-看点-虎嗅网

马云是想向这些双层股权结构公司学习吗？

虎嗅 2013-08-16 12:54 13 阿里巴巴 马云 IPO

今天《南华早报》传出消息，说马云为了保证对阿里巴巴的控制权，可能考虑放弃香港，选择纽约上市 。正是因为美国证券支持双层股权结构，通过A、B双层股权结构设计，加强“中央集权”，确保创始人和管理者实现对公司的绝对控制。例如《纽约时报》公司，B类股票只占公司市值1%左右，B类股票股东却享有提名13名董事中9名董事的权利；而拥有该公司99%市值的A类股票股东只能提名其中的4名……

下面，我们就来看看几家选择用双层（甚至三层）股权结构在纽约上市的公司：

1、Google：典型的双层股权结构

Google上市前将股票分为A、B两类，向所有外部投资人发行的均为A类股，即每股只有1个投票权，哪怕对公司上市前的投资者也是如此；而Google的创始人和高管则持有每股对应10个投票权的B类股。Google的两位共同创始人佩奇和布林，加上CEO施密特一共持有Google大约1/3的B类股票，稳控Google的决策权。

2、Facebook：双股制+表决权代理

Facebook在2009年将股票分为A级股和B级股，二者在分红派息及出售现金价值上完全一致，唯一的区别同Google的A、B股一样，即B股的表决权是A股10倍。公司在前十轮融资中向所有投资者发行的股份均为A级股，这些股份在Facebook上市后将自动转换为B级股；而公司IPO后所有公开发行的股票均为A级股。若IPO之后现有股东选择出售股份，那么这些股份将被自动转换为A级股，以确保现有股东的表决权不会因IPO而稀释。

此外，为了确保扎克伯格的绝对控制权，Facebook在双层股权结构的设计外还加入了一个“表决权代理协议”。前十轮投资Facebook的所有机构和个人投资者，都需要同Facebook签订这份协议，同意在某些特定需要股东投票的场合，授权扎克伯格代表股东所持股份进行表决，这份协议在IPO完成后仍然保持效力。这部分代理投票权为30.5%，加上扎克伯格个人所拥有28.4%的B类股，扎克伯格总计拥有58.9%的投票权，可以实现对Facebook的绝对控制权。

3、Zynga：三层股份结构

Zynga的CEO马克·平克斯创造了一种三层股份结构。这种结构使平克斯拥有投票权力是公开投资者的70倍。平克斯拥有的股票每股有70个投票权，控制公司投票权力的36.2%；IPO前的投资人和其他持股人的股票每股拥有7个投票权；而普通股东的股票每股仅拥有1个投票权。

其他使用双层股权结构公司：

——新闻集团

A、B股双层股权使默多克家族拥新闻集团12%和40%的表决权。除了默多克家族外，新闻集团B股最大的非家族成员股东是沙特王子阿尔瓦立德，拥有7%的可投票股份。

——福特汽车

福特汽车也分为A、B类股，但B股只有福特家族才能持有。创始人亨利·福特规定，只要福特家族持有的B股股数大于6070万股，该家族在公司的投票权就是40%；其余股东不管持有多少股份，只能有60%的投票权。因此福特家族以6%的小比例股份拿到了40%的投票权，牢牢掌握着福特公司的控制权。

——Linkedin

联合创始人雷德·霍夫曼（Reid Hoffman）和其他高管持有B类股，其投票权10倍于公开发行的A类股，即使B类股占全部有投票权的股份的比例只有10%，B类股股东仍将握有决策权。

——曼联俱乐部

曼联2012年IPO后，新投资者持有42%的曼联A类股份，但总计只有1.3%的投票权；而2005年入主曼联的格雷泽家族除了持有58%的A类股份，还持有全部的B类股份（A、B股投票权比1：10），总计拥有98.7%的投票权。

除了上述提到的公司外，Groupon和Yelp等公司也采用了类似具有不同投票权的A、B双层股权制，用以保证公司创始人和高管们的绝对控制权，避免在上市后受到外界资本和公司业绩的干扰，事公司能够按照既定的战略发展下去。

是香港还是纽约，这确实是一个问题。

 

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全球商业-小米的秘密

　　雷军又摔手机了。
2011年8月19日，在北京车库咖啡的一个论坛上，面对网友''''''''国产山寨货''''''''的质疑，雷军掏出手机，当众示范了摔手机。另两位小米联合创始人黎万强、周光平坐在旁边，则是心惊肉跳。''''''''前两次摔手机一次是在小米发布会的台子上，铺了地毯，一次是雷军坐着演示的。但这回，车库咖啡可是实打实的大理石地，雷总个头又高，站着摔的，质量再好的手机也悬呀！''''''''
命悬一线，是当时业界对小米的主流看法，也是小米七大创始人头上悬着的一把看不见的剑。特别在2011年8月到10月份，可能是雷军人生最煎熬的时刻。他说''''''''小米是我不能输的一件事''''''''，也会自我施加压力''''''''输了这辈子就踏实了''''''''。自从2011年8月16日雷军发布代号''''''''米格机''''''''的第一代小米手机后，雷军和小米遇到了巨浪般的吐槽和骂声，第一个10万台''''''''米格机''''''''的成败也决定着一个公司的生死，最狠的质疑是''''''''山寨化''''''''，有人在网上吐槽：''''''''小米手机让我想起了神舟电脑，雷军让我想起了吴海军。''''''''雷军的解释动作就是摔手机，在所有的公众场合表演。从1.6米高度落下，砸在地上，电池飞出……众人惊呼之后，手机仍然正常开机，没有任何问题。
　一家史无前例的公司，在史无前例的争议和吐槽声中发烧生产。从MIUI-米聊-小米1-小米1S-小米配件-小米青春版-小米2-小米2S-小米盒子，以及传闻中的小米电视、小米PAD??
　一个转折点是2013年4月9日米粉节，雷军首次宣布小米营收：2012年，小米销售手机719万台，实现营收126.5亿元，纳了19亿元的税。真金白银的数字引发了广泛的震撼，也让小米此前40亿美元的估值真正落在了地上，小米模式也引发了手机业广泛的跟风。也有投资人说，这3年，唯一看错的公司就是小米。
　　事实上，小米的逆袭让很多人感觉匪夷所思，甚至看不懂，非常''''''''毁三观''''''''。这不是一个公司的故事，而是一个新的生存法则，一个用互联网思维改造传统企业的全新玩法。在移动互联网的大浪潮面前，商学院教的很多营销、管理、产品的传统理念一夜之间被颠覆，新的模式和打法以一种10倍速的方式呼啸而至。
小米的确很碉堡，3年的野蛮生长称得上是传奇：开创了一个新的品类''''''''互联网手机''''''''，也为互联网改造传统产业提供了一个千亿级的产业方向；刷新了中国互联网公司的成长速度，3年时间，销售收入破百亿元；创造了一个新的品牌模式，不花钱，甚至很少投放广告，竟然快速打造了一个三线城市都熟知的品牌；通过''''''''发烧友手机''''''''的定位，实现去山寨化，成为并列于一线厂商如苹果、三星的''''''''中国版苹果''''''''。
　　为什么？
　在金山时期，雷军的口头禅是''''''''一路上有你，苦一点也愿意''''''''；在小米时期，雷军的口头禅是''''''''顺势而为''''''''。的确，小米神一样的速度有运气的成份-2010年赶上了微博大爆炸的黄金时期；2011赶上了智能手机更新换代的大浪潮以及互联网电商爆发式增长的顺风车。
　　但是，''''''''站在风口的猪''''''''绝不是小米10倍速成长的真正秘密，在小米内部看来，''''''''顺势而为''''''''以及由此引伸的''''''''专注、口碑、极致、快''''''''是这家公司实现屌丝逆袭的秘密武器。
　　《全球商业经典》联手微创新研究中心，半年时间，探访近百位小米员工及用户，调查小米的后台与内部逻辑。我们发现，在外部，小米有个硬件、软件和互联网的铁三角；在内部，小米也有个鲜为人知的秘密三角：扁平化、用户扭曲力场和产品的尖叫。

　速度之谜：再扁平点！
　　Kent以前是百度的一名技术主管，2012年跳到了小米。在一个私下场合，他向我比较起小米和百度的差异，最大的差异是速度，小米太快了。''''''''这个公司能成，有很多管理上值得学习的地方。创业公司，有时候说节奏决定了速度，在小米我想是速度决定了节奏，就是因为这种快的速度，所以你节奏什么的必须调整。''''''''
　Kent说的调整，首先是扁平化。进小米后，最让Kent奇怪的是，小米的组织架构没有层级，基本上是三级，七个核心创始人-部门leader-员工。而且它不会让你团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。
''''''''除了七个创始人有职位，其他人都没有职位，都是工程师，晋升的唯一奖励就是涨薪。不需要你考虑太多杂事和杂念，没有什么团队利益，一心在事情上。比如，小米强调你要把别人的事当成第一件事，强调责任感。比如我的代码写完了，一定要别的工程师检查一下，别的工程师再忙，也必须第一时间先检查我的代码，然后再做你自己的事情。再看看其他公司，它有一个晋升制度，大家都会为了这个晋升做事情，会导致价值的扭曲，为了创新而创新，不一定是为用户创新。其他公司对工程师强调的是把技术做好，在小米不一样，它要求工程师把这个事情做好，工程师必须要对用户价值负责。''''''''
　很多公司都知道扁平化的好处，但是，经常一放就乱，只好采取军队式的多层级管理。让Kent奇怪的第二个事情是：如此扁平化，小米竟然没有KPI。
　创业企业工作强度大，工作时间很长，但是像小米这样坚持了将近三年，全员6×12小时工作的企业，基本上凤毛麟角。如果告诉你小米维系这样的工作，居然从来没有实行过打卡制度，而且小米公司迄今为止也没有施行公司范围内的KPI考核制度，你会震惊吗？
维持扁平化加速度的第一源头是小米的8个合伙人。以前是7个，雷军是董事长兼CEO，林斌是总裁，黎万强负责小米的营销，周光平负责小米的硬件，刘德负责小米手机的工业设计和供应链，洪锋负责MIUI，黄江吉负责米聊，后来增加了一个-负责小米盒子和多看的王川。这几位合伙人除了理念一致，大都管过超过几百人的团队，更重要的是都能一竿子插到底地执行。从位于北京上地五彩城的小米公司大本营的办公布局就能看出小米的组织结构，一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名创始人坐镇，大家互不干涉。洪锋称，''''''''这个公司业务的雄心和容量大，所以说它足够容得下这么多有能力的人，大家都希望我们的创业伙伴能够在各自分管的领域给力，一起把这个事情做好。''''''''
　　雷军的''''''''有人排队的小餐馆理论''''''''是支撑这种扁平化的核心理念。在内部，他们统一共识为''''''''少做事''''''''。少做事，才能把事情做到极致，才能快速。除了每周一的例会之外很少开会，成立3年多的时间里，7位合伙人也只开过三次集体大会，这样的管理制度减少了层级之间互相汇报浪费的时间。最典型的例子就是2012年815电商大战时做出的迅速反应。从8月15日早上10点半决定参加电商大战，准备降价，从策划、设计、开发、供应链仅用了不到24小时准备，第二天早上8点就上线了，上线后微博转发量近10万次，销售量将近20万台。
雷军说过：''''''''小米团队是小米成功的核心原因。当初我决定组建超强的团队，前半年花了至少80%时间找人，幸运地找到了7个牛人合伙，全部是技术背景，平均年龄42岁，经验极其丰富。3个本地加5个海归，来自金山、谷歌、摩托罗拉、微软等，土洋结合，充满创业热情。''''''''有人会觉得是套话，但在小米内部，它是一种真刀实枪的行动和执行。就是和一群聪明人一起共事，为了挖到聪明人不惜一切代价。小米内部认为，如果一个同事不够优秀，很可能不但不能有效地帮助整个团队，反而有可能影响到整个团队的工作效率。所以在小米创办2年的时间里，小米团队从14个人扩张到约400人，整个团队平均年龄高达33岁，几乎所有主要的员工都来自谷歌、微软、金山、摩托罗拉等公司，拥有5～7年以上的工作经验。
　创业初期，小米公司很长一段时间不能公开小米公司的真正目标，作为2010年前后的一个看起来貌似做Android APP的公司，想招募到顶尖人才的难度可想而知。雷军说：''''''''如果你招不到人才，只是因为你投入的精力不够多。''''''''雷军每天都要花费一半以上的时间用来招募人才，前100名员工每名员工入职雷军都会亲自见面并沟通。当时，招募优秀的硬件工程师尤其困难。有一次，一个硬件工程师被请去小米公司面试，这个硬件工程师非常资深和出色，但是他并没有创业的决心，对小米的前途也有些怀疑，小米公司上下轮番上阵，开始''''''''面试''''''''这个工程师，几个合伙人轮流和他交流，到最后，这个工程师被这种态度打动的同时，也感到非常疲劳，因为他已经被''''''''面试''''''''了整整12个小时。最后工程师说：''''''''好吧，我已经体力不支了，还是答应你们算了！''''''''
在互联网界，小米一度有两个标签：打鸡血、6×12，也被妖魔化为''''''''火坑''''''''。洪锋曾经向雷军抱怨，这个6×12吓跑了不少优秀的工程师。''''''''很多求职者的老婆都觉得，把老公交到我们手里就要不回来了，但是你不得不承认他有一个好的作用就是说，真正到小米来的人，都是真正干活的人，他想做成一件事情，所以非常有热情。来到小米工作的人聪明、技术一流、有战斗力、有热情做一件事情，这样的员工做出来的产品注定是一流的。''''''''
　　小米给员工的另一笔隐形激励是粉丝带来的尊荣感，这也是小米粉丝文化产生的独特化学作用。当初小米手机刚出来的时候，小米员工到餐厅去吃饭，别人一看到小米手机就说：''''''''你从哪里弄到这个手机？我们为什么老是弄不到？''''''''有时餐厅的服务员甚至老板都要冲出来说给我搞一个吧，我这顿饭就给你免单或者以后你们过来就可以打折。还有一个段子，有一次，代工厂商英华达的管理层跟小米合伙人说，我们所有的工人有一个要求是不是能够满足一下？所有的工人都希望能够买到一台小米手机。这些天天在做手机的人怎么会大规模买小米手机，就问为什么。工人的理由是，自从我做了小米手机以后，我觉得我是重要的，因为不管是七大姑八大姨都会打电话过来：''''''''听说你在做小米手机，能不能给我搞一台。''''''''这种感觉是很爽的。
　　小米速度的另外一个源头是透明的利益分享机制。小米公司刚刚成立的时候，就推行了全员持股、全员投资的计划。小米最初的56个员工，自掏腰包总共投资了1100万美元-均摊下来每人投资约20万美元。小米内部有个''''''''卖嫁妆''''''''的段子，作为小米公司创始的14人之一，当时唯一的女员工小管，承担了小米公司创业初期从人力资源到行政，从后勤到前台的全部工作。为了投资小米，她甚至卖掉了自己的嫁妆。当然，这部分嫁妆现在已成天价。这也是小米公司的一个理念：要和员工一起分享利益，尽可能多地分享利益。
　　问黎万强：有人说小米擅长洗脑？
　黎万强：''''''''不可能的，咱们都混了这么多年的江湖，这个事情怎么可能发生呢？这些人都是经历了谷歌、微软这些大公司，他们都是十年二十年工作经验的人，你说他能被洗脑吗？不可能啊！就是我们给了足够的回报，一个是工资上我们是主流；第二个是在期权上真的是有很大的上升空间，而且每年我们公司还有一些内部回购；第三个是团队做事确实有时候压力很大，但是他会觉得有很强的满足感，很多用户会极力地去追捧他，比如说某个工程师万岁。''''''''
　　扁平化、上班不打卡也是基于小米相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理的能力。''''''''设定管理的方式是不信任的方式，我们的员工都有想做最好的东西的冲动，公司有这样的产品信仰，管理就变得简单了。''''''''
当然，这一切都源于一个前提，成长速度。换句话说，速度是最好的管理。''''''''人靠谱''''''''，还要靠''''''''事靠谱''''''''来证明。事实上，不少人对小米看走眼了，就是觉得''''''''人靠谱''''''''，''''''''事不靠谱''''''''。
　　一群擅长写软件、做互联网的人，如何真刀实枪地卖手机？

营销之谜：用户扭曲力场！
2011年5月底，开始筹备小米手机的发布时，黎万强接下了小米手机的营销任务。为保守起见，黎万强设计了一个3000万元的营销计划，主要是一个月的全国核心路牌计划，这也是凡客早期一战成名的手段。对于要做100万台手机的目标而言，3000万元已经是个很少的营销费用了。100万台2000元的手机价值20个亿，一般的公司至少会投2%?3%的营销费，按这样计算，小米在营销上的成本应该是5000多万元。但是，这个营销方案很快被雷军''''''''拍死''''''''了。雷军对黎万强说：''''''''你做MIUI的时候没花一分钱，做手机是不是也能这样？''''''''
黎万强是雷军的金山旧部，曾是金山词霸总经理，他到小米后的第一个任务是负责MIUI，雷军说：''''''''阿黎，能不能不花钱把MIUI做到100万？''''''''被逼上梁山，黎只能选择过去在金山被证明最有效、最不花钱的手段：通过论坛做口碑。在MIUI早期，黎万强团队满世界泡论坛，找资深用户，几个人注册了上百个账户，天天在一些知名Andriod论坛里灌水发广告，被封号后换个号继续灌。好不容易拉来了1000人，从中选出100个作为超级用户，参与MIUI的设计、研发、反馈等。这100人也是MIUI操作系统的点火者，是小米粉丝文化的源头，也是其用户体验的特别方法论。纯靠口碑，第二个星期200人，第三个星期400人，第五个星期800人，一点点成长起来。最近，MIUI的用户数是1700万。后来，在2013年4月9日的小米米粉节上，小米特别发布了一部专门为感谢那100个铁杆粉丝的微电影，名字就叫作《100个梦想的赞助商》，把他们的名字一一投影到了大屏幕上，对他们表达感谢。那一刻，他们中的很多人泪流满面。
在''''''''0预算''''''''的前提下，黎万强首先建立了小米手机论坛，2011年中期，借鉴MIUI论坛，手机论坛迅速建立起来了。在小米论坛上，有几个核心的技术板块：资源下载、新手入门、小米学院，后来也增加了生活方式的板块：酷玩帮、随手拍、爆米花等。
　　论坛是小米新营销的大本营，目前总用户数707万，日发帖量12万，总帖子1.1亿，算是一个小门户的规模了。和其他技术论坛不一样的是，小米论坛有一个强大的线下活动平台''''''''同城会''''''''。这个创意源于黎万强混''''''''车友会''''''''的经验，他发现中国人买手机和买车的行为方式很相似，都会先泡论坛、参加线下活动。目前已经覆盖31个省市，各同城会会自发搞活动。小米官方则每两周都会在不同的城市举办''''''''小米同城会''''''''，根据后台分析哪个城市的用户多少来决定同城会举办的顺序，在论坛上登出宣传贴后用户报名参加，每次活动邀请30-50个用户到现场与工程师做当面交流。
''''''''0预算''''''''之下，黎万强发力的第二个点是微博。最开始只期待起到客服的作用，但是后来发现微博的宣传效果超出了想象。小米能在微博平台迅速吸引大众的眼球，这与小米团队本身的背景有关，黎万强是设计师和产品经理出身，是个摄影发烧友，早期的营销团队都是产品经理出身，能够很快速地去理解微博上这种以图片、视频为元素的事件型传播点，同时像做产品一样进行精细化运营。
　　论坛和微博营销也是很多公司的常规武器，但是，小米却基本放弃传统的电视广告、户外广告等强势渠道，把论坛+微博等新营销工具变成了杀伤级武器。小米打的是''''''''只为发烧友而生''''''''，貌似一个小众品牌，但事实是它已经成为一个三四线城市用户都熟知的大众品牌。小米凭什么？
小米式营销上有三板斧，其实也是被逼出来的。
第一板斧是把新营销当作战略。不是试验田，而是主战场。因为没有预算，只能选择社会化营销的手段。很幸运的是，小米碰上了一个大的顺风车，2010年正好是微博大爆发的时候，小米迅速抓住了这个机会，并变成品牌的主战略。从小米网的组织架构上，你能看到这种战略聚焦，小米网的新媒体团队有近百人，小米论坛30人，微博30人，微信10人，百度、QQ空间等10人。
　　第二板斧是做服务。客服不是挡箭牌，客服就是营销。小米论坛是这种服务战略的大本营，微博、微信等都有客服的职能。小米在微博客服上有个规定：15分钟快速响应。为此，还专门开发了一个客服平台做专门的处理。特别是微博上，不管是用户的建议还是吐槽，很快就有小米的人员进行回复和解答，很多用户倍感惊讶。
小米还有一个全民客服的理念，鼓励大家真正近距离地接触用户。从雷军开始，每天会花一个小时的时间回复微博上的评论。包括所有的工程师，是否按时回复论坛上的帖子是工作考核的重要指标。据统计，小米论坛每天新增12万个帖子，经过内容的筛选和分类，有实质内容的帖子大约有8000条，平均每天每个工程师要回复150个帖子。工程师的反馈在每一个帖子后面都会有一个状态，比如已收录、正在解决、已解决、已验证，就相当于一个简版的Bug解决系统。用户可以明确地知道自己的建议是哪个ID的工程师在解决、什么时候能解决，有一种被重视的感觉。
　　第三板斧是涨粉丝。微博营销千丝万缕，最关键的抓手就是粉丝。小米涨粉丝的秘密武器就是事件营销。小米在微博上做的第一个事件营销是''''''''我是手机控''''''''，从雷军开始，发动手机控晒出自己玩过的手机，大概吸引了80万人参与。转发量最高的是''''''''新浪微博开卖小米手机2''''''''，也是新浪微博2012最高转发纪录保持者，转发265万次，涨粉丝37万人。
　最有影响的案例则是''''''''小米手机青春版''''''''。2012年5月18日，小米发布简配版手机，定价1499，限量15万台，主打校园人群。为了实现15万销售的目标，微博营销提前一个月开始预热，小米启动了一个很奇怪的主题叫''''''''150克青春''''''''。''''''''所有的素材就是校园的插画，比如说打篮球的，翻墙啊，考试作弊啊，然后一系列这样内容的传播，做了大概长达一个月，一开始我们很多的用户莫名其妙，问这个为什么叫150克青春。''''''''150克其实是小米青春版的重量，包装盒里面写的是内有150克青春，噱头十足。
高潮环节是小米七个合伙人拍的一个微视频，当时《那些年我们追过的女孩》正火，雷军等七个合伙人参照那个调调拍了一系列的海报、视频，相当于一群老男人的集体卖萌，话题感十足。为了刺激转发，小米下了一个狠招，这个招数在小米的所有事件营销里屡试不爽，就是有奖转发送小米手机，当时是3天狂送36台小米手机。最后的战果是，''''''''小米青春版''''''''微博转发量203万次，涨粉丝41万人。
　　靠这种拉粉丝手段，小米在微信上也是风生水起。4个月做到100多万粉丝。对于微信的定位，小米早期也有迷茫期，后来明确定位为客服。这也跟微信的产品形态有关系，微信的关键词回复机制，很适合打造自助服务的客服平台。小米微信每天接收的信息量是30000条，每天后台自动回复量28000条，每天人工处理消息量2000条。专门开发了一个技术后台，一些重要的问题反馈会转到人工客服。
　　黎万强解读几大新营销渠道的配合：''''''''论坛还是我们用户的大本营，一些深度的用户沉淀还是会通过论坛来完成，毕竟在微博和微信上你所能够提供的方式是有限的，用户数据库的管理也是一个问题。对于微博来讲，我认为微博本身还是一个媒体，在客服的管理基础上，会有很多天然的营销传播优势。微信到今天来看，我们更多的是把它当成客服工具来用，还没有想把它当成营销工具，因为它本身是私密圈子。''''''''
由此，小米也建立了一个粉丝矩阵。小米论坛有700多万个粉丝，小米手机加小米公司的微博粉丝有550万人，小米合伙人加员工的微博粉丝有770万人，微信有100万人。这些可精细化运营的粉丝，支撑了小米的营销神话，比如：2011年8月16日发布小米手机百度指数当日飙升至28万；2011年9月5日小米手机首轮预订34小时超过30万台；2011年12月18日第一轮开放购买3小时售出10万台；2012年2月16日小米手机电信版2天92万人参与抢购；2012年4月6日米粉节6分05秒售出10万台小米手机。
　但在小米式营销的操盘人黎万强看来，他有另一个词汇：用户扭曲力场，让用户有深入的参与感。扭曲力场是《星际迷航》里的一个术语，外星人通过极致的精神力量建造了新世界。苹果的员工曾用''''''''现实扭曲力场''''''''来形容乔布斯。
　也可以说，米粉通过极致的精神力量建造了小米的世界。在小米内部调研，不管是产品、技术、营销、运营，也都把米粉当作第一原动力。
　小米构建了一个用户扭曲力场的金字塔，塔基是广大的用户。他们从微博、微信、事件营销等跟随参与小米的活动，介入不深，但却是一个强大的跟随者群体。
　　金字塔的中间则是米粉，这是一个关键的群体。小米能成功的另一大原因也有赖强悍又忠诚的米粉支持。在小米成立之初，雷军制定了三条军规，其中最重要的一点就是''''''''与米粉交朋友''''''''。
如何能让''''''''与米粉交朋友''''''''落到实处，而不是一句空话？
　在这方面，小米学习的是海底捞。就是把它变成一种文化，变成一种全员行为，甚至赋予一线以权力。比如，小米给了一线客服很大的权利，在用户投诉或不爽的时候，客服有权根据自己的判断，自行赠送贴膜或其他小配件。另外，小米也非常重视人性服务。曾经有用户打来电话说，自己买小米是为了送客户，客户拿到手机还要去自己贴膜，这太麻烦了。于是在配送之前，小米的客服在订单上加注了送贴膜一个，这位用户很快感受到了小米的贴心。
　　很难想象，在小米去年七百万台手机销售量里，买了两台到四台的重复购买用户占42%。黎万强说：''''''''做朋友的心理就是，如果你这个问题是你的朋友来找你解决的话，你会怎么做？那当然是你能解决就给他立刻就解决了，解决不了也要想办法帮他解决。小米一路走下去，如果能够踏踏实实地维护好一两百万的用户，这些用户真的是认可我们，对这个品牌的忠诚度、认可度很强，其实就够了，不要想太多。''''''''
　饥饿营销一度是小米粉丝制造的一个独特现象。在北京，有一段时间，能搞到一部小米手机一度成为''''''''有路子''''''''的象征。在米粉的吐槽下，小米误打误撞做了一个''''''''开放购买''''''''动作，每周二举办，上一周的周五在网上预约，等于是抢购买资格。这样一个''''''''开放购买''''''''甚至也产生了巨大的品牌传播力，小米营销团队发现，每周的开放购买能引发小米的百度指数成5倍甚至10倍的增长。还有一个特别通道叫F码，实际上就是给特殊贡献的用户一个邀请码，相当于优先购买权。
金字塔的塔顶是可以参与决策的发烧友。小米论坛里有一个神秘的组织-荣誉开发组，简称''''''''荣组儿''''''''，这是粉丝的最高级别。''''''''荣组儿''''''''可以提前试用未公布的开发版，然后对新系统进行评价，鉴别新版本是好的还是不好的，甚至有权力跟整个社区说：''''''''荣组儿''''''''觉得这是一个烂板，大家不要升级。当荣组儿认定有些问题如果不改掉就判定为烂板时，小米的工程师们就会特别紧张，觉得特别没面子，然后尽快采取行动解决问题。
　''''''''荣组儿''''''''甚至会参与一些绝密型产品的开发，比如MIUI V5。MIUI负责人洪锋说：''''''''很多的沟通是双向性的，需要给用户权力。就像信访办，如果用户觉得提意见并没有什么效果时，久而久之他就不会再张嘴了。只有他觉得自己做一些事情会让你很难受的时候，他才能有动力。提前给荣组儿试用V5新版本其实也是承担了很多泄密的风险，但是我们又不能够得罪用户，所以当时我们选了大概10个用户，这些用户在''''''''''''''''荣组儿''''''''''''''''里面的人品是久经考验的，他们是我们用户里面的常委。当你真的信任了用户，用户也会信任你，说到底其实这是一个社区培育的问题。''''''''''''''''荣组儿''''''''这个组织自2011年下半年成立以来，并没有出现过任何泄密的情况。
可怕的米粉就是如此制造了一个强大的扭曲力场。但是，这个扭曲力场的源头还是产品。

　产品之谜：如何让用户尖叫！
　　雷军创立小米时，对过去的金山模式有过深入骨髓的反思。一个最重要的反思就是产品思维。''''''''中国很长时间是产品稀缺，粗放经营。做很多，却很累。一周工作7天，一天恨不得12个小时，结果还是干不好，就认为雇佣的员工不够好，就得搞培训、搞运动、洗脑。但从来没有考虑把事情做少。互联网时代讲求单点切入，逐点放大。''''''''
一开始，雷军就说要做互联网手机。但什么是互联网手机，谁也不知道。雷军找到了一个很直接的单点切入口：把手机当电脑做。''''''''我们做了30年的PC，PC最后胜出的招只有两条，高性能、高性价比。''''''''
　在小米，雷军的第一定位不是CEO，而是首席产品经理。雷军不喜欢开管理会议，小米公司现在2500多人的规模，雷军在整个公司的管理上却只有每周一次、每次1小时的公司级例会，也没有什么季度总结会、半年总结会。雷军80%的时间是参加各种产品的会，每周都会定期和MIUI、米聊、硬件和营销部门的基层同事坐下来，举行产品层面的讨论会。很多小米公司的产品细节，就是在这样的会议当中由雷军和相关业务一线产品经理、工程师一起讨论决定的。
　在产品思维上，雷军确定的方向是''''''''让用户尖叫''''''''的口碑产品。雷军说，''''''''口碑的真谛是超预期，只有超预期的东西大家才会形成口碑。''''''''
　　小米手机一代为了制造''''''''用户尖叫''''''''，下的最大功夫就是高配低价，国内首家双核1.5G手机，4英寸屏幕，待机时间 450小时，800万像素镜头。当时这类智能手机的价位基本都是三四千左右，多低的定价会更能制造用户尖叫成为关键，据说发布会前一周还在讨论定价，最后确定的是1999元，这个价格后来也成为很多智能手机的参考线。
　但是，为了实现这个''''''''尖叫''''''''，雷军预估的困难是200%，实际上的困难是1000%。2010年，小米团队面临的最大难关是在供应链的信任和支持，找不到好的元器件供应商，当时正赶上智能手机的换机潮，好的元件是稀缺品，求着供货商才能拿到一点。尽管雷军在互联网界颇有名气，负责小米硬件的周光平曾经是摩托罗拉的高管，人脉颇广，但对于做硬件的人来说，大家都觉得小米的硬件不够强。从2010年9月底到12月底，小米跟芯片商高通的谈判才初战告捷。高通选小米的一个重要原因，也是赌一下互联网手机这种新的模式。为了拿到夏普液晶屏的供给，花了很多时间沟通，小米是日本东北地区地震之后，第一个去拜访供应商的中国公司，小米去了三个创始人，雷军带队，总裁林斌加上负责工业设计和供应链的刘德。最终打动夏普的是小米那种无论如何都想把手机做好的信念和魄力。
过了供应链这一道关，第二道坎是生产关和品质关。小米手机的加工线是给苹果组装iPad的英华达，生产供应链都要有爬坡的过程，工人需要熟悉新流程的过程，如何能从一开始就保证小米手机的良品率成了小米最关心的问题，十万台卖出去，品质不出大问题，你就可以生产一百万台了。到现在，英华达南京工厂将近80%的业务都是小米的。郭台铭曾经说过，他最大的遗憾就是错失了小米。
　　另外一个尖叫型产品是小米2，打的发烧级四核高性能，是真正一个在四核时代里把内存标配、主流机器拉到2G内存的手机，那个时候主流机器的内存都是1G内存，价格还是1999元。
　　第三个尖叫型产品是小米盒子。在同类产品售价高达800元左右时（AppleTV的价格），小米盒子的售价只有299元。
　　还有一个让用户尖叫的产品点是MIUI。MIUI在安卓阵营奠定地位靠的是两个经典版本，一是MIUI2.3，在早期安卓操作系统界面很差劲的时候，小米的设计团队做了大量工作改进，对安卓系统做了相应的修改、优化、美化等，符合国人使用。另一个版本是V5，从5个主要的核心应用，18个小工具，8个主要的生态系统，包括浏览器、应用商店、主题商店、在线音乐、在线视频、读书等，进行了用户体验的全面优化。
　但对用户而言，他们的尖叫点更多来自视觉化元素，比如个性主题、百变锁屏和自由桌面。MIUI的下一个尖叫点瞄向了NFC（简称近距离无线通信技术），小米发现的一个痛点是用户随身带太多的卡，能否通过手机把钱包里的这些卡整合。
MIUI负责人洪锋认为，''''''''尖叫很重要，但是一年让你尖叫一、两次就够了，长久以来让你会心微笑更主要。说得俗一些，因为MIUI产品是和手机一起，没有自己独特的生存压力，我经常跟产品经理打个比喻，就是你做的是一个大奶产品，你的心态更多平和一些，就是让用户用得舒服。你的心态就是博妃子一笑的心态，而不是去炫耀。''''''''
　　有人说，MIUI已经变成了移动互联网的另一个入口。这个入口已经成为小米新的营收来源，目前 MIUI 的月营收已经突破 1000 万元。
　　这就是雷军所说的互联网手机的几大要素：1.按做电脑的方式做手机，以高性能、高性价比为核心，在硬件上接近成本定价；2.在软件上，利用互联网的手段让用户一块参与打造产品和用户体验；3.在渠道上，减掉中间环节，以电商渠道为主。
在黎万强看来，小米产品的秘密，首先是一个品类的胜利，这就是互联网手机。有位叫@韩冰Bill 的曾在知乎中分析了小米手机的品牌定位：对于终端消费者来说，所有的山寨机厂商生产的手机都叫山寨机，所有苹果生产的手机都叫iPhone，小米想做的一件事，实际上是在消费者脑海中形成一种定位，小米手机不再是一款叫小米的android手机，而是变成一个专有名词，从而占据一块特定的细分市场空间。从此以后，所有中档低价智能手机，就叫小米手机了！
　　对于互联网手机，大家最直接看得到的是小米通过互联网开发操作系统，通过互联网渠道为主发售。实际上，这个新品类的背后还有一个更深的层次，产品形态也发生变化了，小米手机是活的，以前手机不是活的。另外就是商业模式的变化，小米坚信未来的硬件肯定是成本定价，硬件不是未来赚钱的方向，未来的方向是软件和增值服务。
从这样的角度来讲，互联网手机和智能手机是两个不同的物种，智能手机的核心还是手机，而互联网手机的重点则是互联网。
在小米之后，出现了大量的互联网手机模式跟进者，他们能模仿小米吗？对于那些想通过互联网实现自我升级的传统企业，他们能借鉴小米吗？
他们的最大难题不是硬件方面，也不是软件方面，而是小米这种粉丝参与用户体验的产品经理模式。
互联网公司的游戏规则是''''''''得产品经理得天下''''''''，雷军把这种产品经理方法引入到手机领域，产生了摧枯拉朽的力量。事实上，小米刚开始做手机时，HTC的G3给了很大的启发，但是，雷军用产品经理思维去看，G3还是太工程师思维，做东西不够细，这种产品经理思维也是小米早期最大的底气之一。
　　雷军是小米最大的产品经理。他带领小米的风格就是-在一线紧盯产品。如果确定一个需求点是用户痛点，就死磕下去，不断地进行微创新。在内部，雷军的产品方法论就一句话-要把用户当朋友，不要当上帝。雷军要求所有员工，在朋友使用小米手机过程中遇到任何问题，无论硬件还是软件，无论是使用方法或技巧的问题，还是产品本身出现了Bug，都要以解决问题的思路去帮助朋友。
　有一次，雷军被朋友问到一个问题：如何给手机屏幕截屏存成图片。MIUI有专门的快捷功能键来实现这一功能，雷军就告诉他这个快捷键。但是被问过几次之后，雷军找来MIUI的产品经理说：''''''''很多用户需要这个功能，但是我们的快捷键功能很多用户不知道怎么用。有没有更简单地方法让用户不用我们教，也能方便的截屏？''''''''雷军就直接和MIUI的产品经理一起讨论，在白板上画产品设计原型，最终，设计出了在MIUI通知栏下拉菜单的开关上加入一键截屏的功能，非常方便。
　　雷军在接受记者采访时发现一个痛点，很多记者用智能手机录音会遇到电话打断、录音时间太长容易中断等，在MIUI V5中，雷军以自己大量接受采访以及和记者们交流来的经验，做了MIUI 录音机的产品经理，设计了MIUI V5的录音机产品，很受好评。
　　雷军发现用户需要漂亮的壁纸，在小米论坛和MIUI论坛上，用户对于手机壁纸资源的讨论和交流非常多。于是从小米手机1代开始，雷军一有时间就和设计部门的设计师在一起讨论壁纸、挑选壁纸，他自己就看过了近万张壁纸，还发动公司内的所有同事去推荐漂亮的壁纸。最后，决定出资100万元征集手机壁纸。
　为了让工程师拥有产品经理思维，小米采取了反常规的办法。和许多公司都禁止开发人员上网聊天什么的不同，小米公司从一开始就鼓励，甚至要求所有工程师通过论坛、微博和QQ等渠道和用户直接取得联系。让工程师们直面每一段代码成果在用户面前的反馈，当一项新开发的功能发布后，工程师们马上就会看到用户的反馈。小米甚至要求工程师参加和粉丝聚会的线下活动。洪锋说：''''''''这样的活动让工程师知道他做的东西在服务谁，他感受到了用户不仅仅是一个数字，是一张张脸，是一个实实在在的人物，有女用户、女粉丝非常热情地拉他们过去求签名、求合影。这些宅男工程师就觉得他写程序不是为了小米公司写，是为了他的粉丝在做一件工作的时候，这种价值实现是很重要的。''''''''
在产品上，粉丝不仅是参与者，也是裁判。黎万强在MIUI早期确定了两个机制：一是以论坛为核心的互联网开发模式；二是在易用性和个性化上重点发力。这成为小米后来激发粉丝力量的关键，小米的产品经理设计了不少工具，让粉丝参与用户体验的评测和优化。比如，小米有个每周固定升级迭代的机制，每周二会开放粉丝参与的四格体验报告，由用户选出本周更新程序中你最喜欢哪个，最不喜欢哪个。小米内部每周会据此颁一个''''''''爆米花奖''''''''，奖励得奖者，给他拍一张照挂在办公室，然后送一些很小的礼品，也是一种来自粉丝的投票激励。
在访谈中，雷军有一句话才是小米秘密背后的秘密。他说：''''''''小米销售的是参与感。''''''''这种参与感首先来自雷军自身的经历，他曾经作为发烧级用户给诺基亚提过很多建议，而且直接提给当时诺基亚负责研发的全球副总裁，对方说很有道理，但最后还是改不了。这让雷军很愤怒：''''''''我跟他提了很多条意见，他都说有道理，他们最后改了吗？改不了。当你喜欢一个什么东西的时候你其实没有经济目的了，你就是觉得这个东西不好，如果能改一下会更好。所以，小米的出发点很简单，我们有一个极其清晰的定位，就是聚集这么多人的智慧做大家能够参与的一款手机。这种荣誉感是他们推销小米很重要的动力。''''''''
　换句话说，有上百万的粉丝免费给你做产品经理，做用户体验评测员，这是一股多么强悍的力量。就如互联网革命最牛的思考者克莱·舍基在《认知盈余》中所说，所谓''''''''领先用户创新''''''''，并不是由产品的设计者，而是由该产品最活跃的使用者来推动的。
　　小米这个移动互联网的战车还在高速前进，今年上半年，已经实现了去年一年的销售额。
小米的野心也不只在手机领域，它希望用互联网的方式重塑消费电子。
但是，小米的面前，依然面临巨大挑战。一方面，一些手机大厂商，像三星、华为、联想，都在小米赖以发家的高性价比上发动强力进军；另一方面，打着互联网手机概念的小米模仿者，扎堆出现，很难说会不会冲出一匹黑马。
　　不过，在我们看来，小米作为互联网手机这一品类的开创者，最大的敌人不是对手，而是能否持续生产''''''''让用户尖叫''''''''的产品。这对所有擅长以用户体验取胜的公司而言，都是一个魔咒，即便是苹果公司都难逃这一魔咒。
　且看下一部小米版的《惊声尖叫》？

 

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